現(xiàn)在賺錢難嗎？對比類似十年前稀里糊涂的賺錢，的確挺難的。以往人口紅利還沒消失殆盡、渠道資源還沒被革新，廠家與經(jīng)銷商整體都在增長。經(jīng)銷商有一個潛意識，那就是：賣的多賺的多，只要銷量上的去，利潤自然而然就上去了，增量可以彌補(bǔ)一切。
但現(xiàn)在市場情況發(fā)生變化。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，此時的行業(yè)正在改變，渠道正在改變，消費者正在改變。陶瓷今天之局，廠家普遍感覺到即便銷量逐漸增加，年利潤卻逐漸降低；這是典型的只拉車不看路。
廠家的日子難過，陶瓷經(jīng)銷商的日子也好不到哪里去。
疫情的沖擊2020終端零售建材賣場顯得冷清，商業(yè)涉足新零售運營模式愈加顯現(xiàn)；很多品牌店鋪都在壓縮，甚至有些以傳統(tǒng)零售為主店面一直到下半年才開門營業(yè)。更大的是購買者變化帶來的銷售沖擊。第一，國家政策看要求精裝房比例越來越高，地產(chǎn)集采，經(jīng)銷商就很難介入。第二，消費者互聯(lián)網(wǎng)思維，經(jīng)銷商把線上店鋪視為威脅，互為競爭對手。第三，再如整裝|裝修公司直接與廠家合作，經(jīng)銷商還沒有實力自己轉(zhuǎn)型升級做整裝運營……
不幸中的萬幸是，傳統(tǒng)建筑陶瓷屬于低關(guān)注度的半成品行業(yè)，不像服裝，快消品，家電等被其他行業(yè)巨頭掀得底朝天，連遮羞布都找不到。在產(chǎn)能過剩和渠道裂變的今天，小編耳聞有不少陶瓷品牌的幾個大區(qū)銷售業(yè)績，排名第一的超額完成任務(wù)，但是第二三名的完成率只有一半左右；部分企業(yè)僅保留一兩個品牌，為了趕上產(chǎn)品紅利期成立新的品類品牌；某企業(yè)業(yè)績像坐過山車下滑，利潤不斷下滑；手足無措。市場不好消費者不買單，廠家的壓力還可以通過經(jīng)銷商去轉(zhuǎn)化，但是經(jīng)銷商卻找不到轉(zhuǎn)化的地方。一旦經(jīng)營虧本大于盈利的程度時，經(jīng)銷商唯一的出路就是關(guān)門大吉。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商舉步艱難，在多座大山壓迫下對于廠商態(tài)度處于一種極為渴求的狀態(tài)。廠商與經(jīng)銷商本就是在同一個價值創(chuàng)造鏈條上的，只有廠商一條心，真正協(xié)同，就會節(jié)省大量的人力與資金，大大提高營銷的效率。在業(yè)內(nèi)一直有一個觀點：經(jīng)銷商作為一個群體，存在有其價值，必然不會消失，但如果作為個體，不轉(zhuǎn)型或者轉(zhuǎn)型不成功，大概率會消失。
大致分析典型傳統(tǒng)經(jīng)銷商落伍的幾種思維：
①依舊用落后思維，傳統(tǒng)手段生產(chǎn)傳統(tǒng)產(chǎn)品；
②成交主要是拼價格，依賴于熟人客情；
③營銷停留在做促銷、拼價格、做忽悠；
④沒有研究社會要素發(fā)生的變化，消費者需求的變化；
⑤固步自封在大批發(fā)，大流通，大庫存銷售；
⑥對新渠道、新產(chǎn)品、新營銷、新消費者等沒有認(rèn)知；
⑦夫妻店、散兵作戰(zhàn)、沒有團(tuán)隊化管理；
⑧不重視自身品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅母排c培育，粗放式銷售；
⑨把拓展渠道放在嘴邊，卻毫無策略，沒有執(zhí)行力；
⑩傳統(tǒng)渠道模式落伍，自上而下的僵化決策。
比如，某陶企經(jīng)理透露，前段時間湖南某客戶來佛山陶博會尋找品牌商，逛了一圈認(rèn)為大部分產(chǎn)品太單一，花色雷同，沒特色，最終怏怏而歸。事實上，從側(cè)面可以反映出這也是目前很多傳統(tǒng)經(jīng)銷商所焦慮的問題。一方面想轉(zhuǎn)型做更有創(chuàng)意設(shè)計和毛利潤的產(chǎn)品，擔(dān)心自己沒有渠道完成KPI指標(biāo)，畏手畏腳；另一方面沒有創(chuàng)意的產(chǎn)品和品牌又看不上，前怕狼后怕虎，最后“轉(zhuǎn)型”失敗回去按老路來，原本所經(jīng)營的品牌在當(dāng)?shù)氐睦袭a(chǎn)品處于生命周期后期，銷售額下滑是必然的。
“賦能經(jīng)銷商”這幾年提及廠商關(guān)系時出現(xiàn)頻率最高的一個詞。無論如何，廠商合力總比形影孤只來得戰(zhàn)斗強(qiáng)。
近兩年，有不少陶企設(shè)中心倉減少經(jīng)銷商倉儲壓力。如鷹牌，新中源，依諾，新錦成，嘉俊等一批優(yōu)秀的陶企。設(shè)立中心倉的方式，一來這樣可以大大降低經(jīng)銷商的成本壓力；以及物流運輸成本及有些地方的不方便運輸而只能轉(zhuǎn)運多地以發(fā)零單的形式，避免運費占瓷磚銷售毛利率還要高的現(xiàn)象出現(xiàn)。
今年，為解決大部分經(jīng)銷商都面臨著備貨難、運輸難、加工難、設(shè)計難、應(yīng)用難等問題。新中源陶瓷設(shè)立大板中心倉服務(wù)商，中心倉核心解決最后一公里的運輸、配送問題，確保中心倉長期有貨是確保銷量增長的核心因素。試想一下，經(jīng)銷商時不時要面臨當(dāng)倉庫搬遷的雪上加霜以及花高昂的租金去存儲滿倉“僵尸貨”，還要為此輸出運輸費，任何經(jīng)銷商都到底源意難平。
早于2019年，鷹牌提出在全國范圍內(nèi)布局中心倉，真真切切為經(jīng)銷減負(fù)。目前，鷹牌已經(jīng)分別在四川成都、山東臨沂、安徽合肥、河北石家莊、江西高安、江蘇南通設(shè)立六大中心倉。每月都會有超值秒殺產(chǎn)品，以大力度的幫扶減輕新商的運營壓力。同時鷹牌總部會輸出一系列幫扶工作，經(jīng)銷商只需要輕裝上陣。
鷹牌山東臨沂經(jīng)銷商某經(jīng)銷商透露，“自臨沂鷹牌中心倉設(shè)立后，同比去年我們零售和工程均實現(xiàn)翻番，做工程渠道更有底氣了；目前已經(jīng)和山東臨沂儒辰集團(tuán)、奧德集團(tuán)等代表性地產(chǎn)開發(fā)商達(dá)成戰(zhàn)略合作。”
以往，經(jīng)銷商“規(guī)模大”很大，容易讓我們聯(lián)想它很賺錢，但演變成今天，你看到一家規(guī)模大的傳統(tǒng)企業(yè)，老板都會說成本越來越高，越來越不賺錢，甚至政策的變化風(fēng)險越來越大；牽引著企業(yè)淘汰退出。背后邏輯是企業(yè)的競爭力隨市場的變化而發(fā)生改變。
互聯(lián)網(wǎng)時代，瓷磚經(jīng)銷商急需尋找一種新的競爭力，何為新的競爭力？并非有很多的物流車，而是有更快送達(dá)的物流車，經(jīng)銷商的物流是它的“半條命”。并非有很大的倉庫，而是有快速周轉(zhuǎn)的倉庫。并非你有多少員工，而是有一支為目標(biāo)奮斗的員工。并非很多產(chǎn)品，而是有客戶需要的產(chǎn)品能快速給到它。
這些競爭力的背后，拼的是高效率與低成本，是一種智慧的比拼；是經(jīng)銷商的底層競爭力。
過去常說經(jīng)銷商忠誠度不夠，不忠誠的背后，與廠家朝令暮改的政策以及高層渠道管理者的放任自流有很大關(guān)聯(lián)。廠商要想在一個區(qū)域市場打穿打透，必須借助數(shù)字化工具與經(jīng)銷商貫穿，減少中間層級的溝通成本，提升反饋效率。關(guān)鍵也在于上游廠家多嘗試一些不同形式的通路模式變革。相信，未來將會有越來越多的品牌商，將重新審視經(jīng)銷商的價值，重新定義經(jīng)銷商。
簡而言之，瓷磚產(chǎn)品只是合作的載體，最核心在于經(jīng)營理念以及經(jīng)營方法的輸出。
