步入2018年的阿里開(kāi)始瞄上了家居領(lǐng)域，先后5次出手，累計(jì)投資181億余元，足以讓家居業(yè)為之心動(dòng)神搖。其中不乏紅星美凱龍、居然之家這樣的家居圈巨頭。
（圖片來(lái)源網(wǎng)絡(luò)，侵刪）
但是，阿里在家居圈這種存在的內(nèi)在邏輯是怎么樣的，會(huì)不會(huì)投資家居品牌呢？
今天就來(lái)梳理一下。
兩大關(guān)鍵詞：流量、變現(xiàn)
先來(lái)看一個(gè)問(wèn)題：為什么騰訊投資的企業(yè)比如說(shuō)京東、拼多多、美團(tuán)、搜狗等，都紛紛上市了；而阿里收購(gòu)的企業(yè)比如說(shuō)UC、高德、優(yōu)酷土豆、一淘等，大都沒(méi)多少聲音了？這個(gè)問(wèn)題，在互聯(lián)網(wǎng)圈早有公論，結(jié)論就是兩個(gè)關(guān)鍵詞：流量、變現(xiàn)。
騰訊本身是流量的源頭，他們投資企業(yè)的目的，主要不在于獲取流量，而在于如何將手頭的流量變現(xiàn)。
所以，接受騰訊投資的企業(yè)，從騰訊導(dǎo)入的流量在他們手上變現(xiàn)，只要給騰訊分利就可以了。正因?yàn)樽儸F(xiàn)環(huán)節(jié)掌握在自己手上，獨(dú)立性強(qiáng)，騰訊往往不會(huì)干預(yù)公司經(jīng)營(yíng)。
阿里則正好反過(guò)來(lái)，阿里手上掌握的是一個(gè)超級(jí)的變現(xiàn)平臺(tái)，稀缺的是流量。所以，他們收購(gòu)企業(yè)的主要目的，就是為自己的交易平臺(tái)導(dǎo)流。
正因?yàn)樽儸F(xiàn)環(huán)節(jié)掌握在阿里自己手上，怎么分利阿里說(shuō)了算，所以阿里收購(gòu)的公司獨(dú)立性被大大削弱，阿里為了流量，往往也不允許他們有太強(qiáng)的獨(dú)立性。
結(jié)果就是，阿里收購(gòu)一個(gè)公司，往往要大換血，直接掌控公司的經(jīng)營(yíng)，最后，往往就變成了阿里體系的一部分。
一開(kāi)始就分析這個(gè)問(wèn)題，不是站在互聯(lián)網(wǎng)的思維模式上來(lái)看家居圈，而是要導(dǎo)出分析的主線——流量和變現(xiàn)。
而對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)，這個(gè)邏輯更加簡(jiǎn)單粗暴：他們不指望通過(guò)家居圈獲取流量，而是要牢牢捆緊他們最核心的利益——變現(xiàn)。
接下來(lái)，就將沿著這條主線，來(lái)分析阿里在家居圈投資的3個(gè)圈層：家居服務(wù)、新零售和智能家居。
后端服務(wù)：一切聚焦成交
阿里在服務(wù)鏈條的爭(zhēng)奪上，其實(shí)一直處于下風(fēng)。
以王興美團(tuán)為代表的“吃喝玩樂(lè)”，阿里曾經(jīng)多次攻堅(jiān)，卻依舊落敗。
譬如在2016年甚至想發(fā)動(dòng)全中國(guó)的人的力量，任何人讓商戶注冊(cè)阿里的口碑網(wǎng)，就可以獲得高額回報(bào)。還聘請(qǐng)專人在上海的各大餐飲店掃碼下載口碑就打5折這種地推。當(dāng)然，事與愿違，并沒(méi)有成功。
所以，阿里布局神工007和匠多多等家居上門(mén)服務(wù)業(yè)務(wù)不惜血本，是阿里不想再錯(cuò)失線下服務(wù)業(yè)的先機(jī)。這個(gè)跟阿里大量入股快遞公司并不惜血本搞菜鳥(niǎo)驛站是出于同樣的邏輯。
比如說(shuō)你在天貓買了幾盞大燈，物流一般都只幫你送到樓下甚至小區(qū)門(mén)口。剩下的呢，又是要搬上樓又是要找人來(lái)安裝，購(gòu)物體驗(yàn)是不是差了很多？
這最后100米的物流問(wèn)題，往往就成了影響家居電商購(gòu)物體驗(yàn)的大問(wèn)題。家居是電商平臺(tái)上消費(fèi)糾紛的高發(fā)地帶，而且，“近50%的差評(píng)出現(xiàn)在送裝問(wèn)題上”。
如果把這最后100米的送貨和安裝服務(wù)整合起來(lái)，安裝師傅本來(lái)就要專程上門(mén)安裝，把貨品搬上樓的搬運(yùn)費(fèi)，就成了順帶賺的錢(qián)，時(shí)間成本的問(wèn)題沒(méi)有了。
對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，送裝一體也能更好地明確責(zé)任，出了問(wèn)題，物流人員和安裝人員沒(méi)法互相踢皮球。
因此，扶持甚至是直接投資匠多多這樣的家居后市場(chǎng)服務(wù)商，實(shí)現(xiàn)送裝一體化，對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)，是關(guān)系著優(yōu)化購(gòu)物體驗(yàn)，促進(jìn)家居建材品類成交的大事。
投資神工007也是類似。建材服務(wù)業(yè)有無(wú)數(shù)個(gè)痛點(diǎn)，而工人則是最大的痛點(diǎn)。怎么管？這個(gè)關(guān)乎企業(yè)生死：自己養(yǎng)工人太重，不養(yǎng)工人則無(wú)法深度綁定施工進(jìn)度。
許多嘗試改變散工“做一單收一單”局面的企業(yè)都遇到了困境。只有少部分低工資高激勵(lì)、本土化運(yùn)作的公司做的比較成功，因?yàn)樗麄兩罡镜兀苋菀渍业焦と恕?/span>
而神工007是一個(gè)類似滴滴的弱管理模式，工人接受監(jiān)管和培訓(xùn)，但不必把他們都養(yǎng)起來(lái)。
很多高頻次服務(wù)玩O2O失敗了，因?yàn)殡p方接觸多了很容易飛單。而家居服務(wù)這類低頻次、無(wú)粘性的服務(wù)，O2O在商業(yè)邏輯上反倒跑得通。
新零售：線上導(dǎo)流是你想多了
新零售是馬云首先提出來(lái)的概念，而建材行業(yè)是唯一一個(gè)還沒(méi)有被互聯(lián)網(wǎng)重度侵蝕的行業(yè)。哪怕強(qiáng)如紅星美凱龍，在線上試水過(guò)多次，均以折戟沉沙告終。
家居賣場(chǎng)當(dāng)下的核心問(wèn)題，就是流量的問(wèn)題。所以一開(kāi)始，紅星美凱龍并不想投入阿里的懷抱，而是想牽手流量充裕的騰訊。
問(wèn)題是，家居購(gòu)買決策的復(fù)雜性，決定了騰訊以社交為核心的流量導(dǎo)入之后效果有限。
雖說(shuō)美克美家試水與騰訊合作推出小程序的效果看似不錯(cuò)，但這里面有個(gè)核心問(wèn)題：通過(guò)小程序轉(zhuǎn)化沉淀的客戶資料，需要商家努力經(jīng)營(yíng)才能轉(zhuǎn)化為訂單。
美克美家的門(mén)店都是自營(yíng)的，這個(gè)問(wèn)題可控。而紅星美凱龍只是賣場(chǎng)，一是很難真正控制賣場(chǎng)內(nèi)的商家；二是商家在線上收單，很可能和品牌的電商業(yè)務(wù)利益沖突。
這樣一來(lái)，就算紅星和騰訊的合作給力，花費(fèi)九牛二虎之力成功引來(lái)了線上流量，到了賣場(chǎng)那里，很可能也只是“水過(guò)鴨背”，無(wú)法轉(zhuǎn)化為有效成交。
阿里雖然不能給家居大賣場(chǎng)導(dǎo)入多少線上流量，但阿里本身就是一個(gè)線上的大賣場(chǎng)，對(duì)賣場(chǎng)內(nèi)商家的數(shù)字化整合有不少心得。
所以，我們可以看到，阿里入股居然之家之后，導(dǎo)流方面的動(dòng)作其實(shí)并不多，更多地是聯(lián)合居然之家對(duì)賣場(chǎng)和商家進(jìn)行數(shù)字化改造。
我們可以看到，相比居然之家，阿里對(duì)紅星美凱龍?zhí)岢隽烁嗟恼弦�。不但與紅星美凱龍組建了業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會(huì)，還在紅星美凱龍的董事會(huì)里占據(jù)了2席。
美凱龍出讓的股份更少，卻給予了2個(gè)董事會(huì)席位。居然之家獲得資金更多、出讓股份更多卻保持了董事會(huì)完整。
從以上動(dòng)作中可以看出，阿里內(nèi)部應(yīng)該反思過(guò)與居然之家合作過(guò)程中存在的不足，從而在后來(lái)與紅星美凱龍的合作中加強(qiáng)了整合的力度。
當(dāng)然，把紅星和居然一網(wǎng)打盡，也就意味著家居圈品牌企業(yè)也全部進(jìn)入了阿里的體系內(nèi)。牢牢抓住了賣家這一頭，類似格蘭仕搭上拼多多后與阿里公開(kāi)叫板的事情就會(huì)少很多。
在線上，家電品牌可以選擇阿里，也可以選擇京東，還可以選擇拼多多。而家居，似乎很難有更多選擇，因?yàn)椴粌H要考慮線上，還要考慮線下與紅星、居然的合作。
智能家居：不敢落下的生態(tài)
最后一環(huán)是智能家居。智能家居的場(chǎng)景，是阿里的天貓精靈控制智能硬件。阿里不具備做硬件的基因，所以需要有承載能力的企業(yè)。
優(yōu)點(diǎn)科技由華為前高管劉江峰創(chuàng)立，劉江峰自華為離職后已布局智能鎖、凈水器、空氣凈化器、智能廚房等多個(gè)領(lǐng)域。對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)是一個(gè)好載體。
而且，智能家居不像傳統(tǒng)家居。傳統(tǒng)家居的品類和品牌獨(dú)立性都很強(qiáng)，智能家居則從一出生開(kāi)始，就與生態(tài)的概念牢牢聯(lián)系在了一起。
所以，我們可以看到，現(xiàn)在對(duì)智能家居的討論，主流聲音一般不說(shuō)哪個(gè)品類或是哪個(gè)品牌怎么怎么樣，而是小米、阿里、百度他們的生態(tài)怎么怎么樣。
在這種背景下，對(duì)于小米、阿里、百度來(lái)說(shuō)，誰(shuí)失去了先機(jī)，很可能滿盤(pán)皆輸。所以，阿里必須在這一塊保持足夠的投入和注意力。
我們不妨設(shè)想一下，阿里是否會(huì)投資有潛質(zhì)的傳統(tǒng)家居品牌呢？
這個(gè)只能說(shuō)不妨設(shè)想一下，對(duì)于平臺(tái)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往會(huì)面臨流量天花板，通過(guò)布局品牌抓住既有流量的全鏈條價(jià)值，像宜家一樣借此避開(kāi)流量天花板也不是完全不可能。
但是，更要充分意識(shí)到，這個(gè)可能性比較小。
一來(lái)，這樣阿里的商業(yè)模式就將變得無(wú)比沉重，這顯然不符合馬云當(dāng)年批判京東時(shí)所提倡的價(jià)值觀。
二來(lái)，一個(gè)平臺(tái)應(yīng)該保持相對(duì)的中立，特別是阿里這樣的聚匯萬(wàn)家的流量霸主，輕易為一個(gè)品牌背書(shū)是有風(fēng)險(xiǎn)的。
百度曾經(jīng)為了內(nèi)容布局，投資了齊家網(wǎng)。事實(shí)上，齊家網(wǎng)并沒(méi)有給百度帶來(lái)什么，反而百度因?yàn)槭ス裕蝗嗽嵅 ?/span>
