前言
100%的人看到了寒冬；
只有30%的企業行動了；
或許只有3%來得及……
你，行動了嗎？
（圖片來源網絡）
“消滅你，與你無關”。的確，陶企的面臨的困境更多的時候并不是來自其他陶企，而是其他行業。家居定制的火爆，房產進軍建陶生產、國內產品受國外品牌沖擊等等，也許才是陶企更應該憂慮。競爭永遠不是輸贏的問題，而是生死問題。這一輪殘酷的競爭之中，注定贏家只屬于少數！
1．模式贏未來
（1）代理制vs合股制
代理制沿襲至今有20多年了，但這樣的合作模式一直受到非議。無休止的壓貨任務、不受約的價格泛濫、若即若離的廠商關系諸如這些都是詬病。怎么從買賣關系升級到合作關系？合股制也許是個好路子，通過股份實現利益共享，風險共擔。華耐一直有著這樣的嘗試。
（2）單核型（總公司制）vs多核型（分公司制）
總公司制的優勢就是指令統一、標準統一，劣勢也是很明顯，那就是遠離消費者、決策不落地！如今是一個信息爆炸的時代，也是一個瞬息萬變的時代，因此，貼近市場與決策高效是取勝的關鍵。分公司制是一個比較好的選擇。依諾北京分公司模式筆者是比較認可的。據說，依諾的很多新產品都會在北京進行驗證，好賣的才會推廣全國。而且，北京分公司獨立運營，產品開發、市場管理等都是直接面對消費者，十分高效。
（3）單干vs聯盟
2B靠效率，2C靠體驗。單品店的體驗感不強，聯合其他品類實現大家居模式也許能進一步提升體驗感與獲得感。一個單品店動則300~500平方，如果僅僅只賣瓷磚，那就是太浪費了。現在線下店講求的是坪效，聯盟家居是提升線下店坪效的重要方式。
（4）生產型vs平臺型
陶瓷行業會出現“富士康”的企業嗎？會的，而且已經存在，筆者認為御富強是其中的一家。生產型的企業往往是通過規模化來壓縮成本，但在市場萎縮的今天，估計這樣的企業也是舉步維艱。平臺型企業要做的就是借助自己的優勢，擴寬產業的邊界：比如橫向拓寬，增加泛家居品類產品，提升綜合實力；比如縱向拓寬，開發工具賦能終端，提升服務能力。
2．品牌定高度
（1）小而美vs大而全
未來行業必然往兩個方向發展：小而美和大而全。小而美拋開了產能的負擔，認真做好一類產品，重點瞄準一類受眾，講求特色；大而全憑借產能的優勢，覆蓋全品類產品，瞄準基礎大眾，講求口碑。兩類企業沒有對錯好壞，只有規模大小。
（2）網紅品牌vs大眾品牌
實現全網營銷并能參與到年輕消費當中去的網紅品牌，也許才是未來品牌定調的方向和出路。有一個例子就是，依諾的崛起與其貼近年輕消費者的音樂營銷有著很大的關系。再有，東鵬在5月初策劃的抖音活動突破了23億的點播量，眾多代理商和消費者紛紛參與進去，其曝光量十分驚人。這也讓我想起另外一個瓷磚品牌——瑪緹。抖音號里面的【瑪緹先生】那句“白天我是一名設計總監，晚上我是一家酒吧的調酒師。我能讓你看到你看不到的東西……”，讓很多年輕人為之動容。
（3）渠道品牌vs消費者品牌
很難成為純粹的渠道品牌或純粹的消費者品牌。渠道商認可某個建材品牌，必然需要消費者市場進行背書。所以零售市場不可丟！2C定義品牌高度，2B定義企業規模，兩者相互相成。在這個趨勢下，規模化的產能、資本化的現金、信息化的管理三者必不可少，而只有這樣的企業，在未來才會在快速決策、高效運行、及時支付的全能賽道上取得勝利。
3．產品決生死
（1）功能化vs顏值控vs質感君
現在的產品研發方向無非在往三個方向發展：
功能化：賦予瓷磚更多的可能性，如發熱、釋放負氧離子、光觸媒除甲醛等，這些瓷磚的附加值會更高，應用的范圍更大；
顏值控：更讓年輕消費者喜歡。通過紋理、顏色的設計，打造獨特驚艷的產品，并配套與之搭配的配件，美感十足；
質感君：替代更多材質。通過各種特殊工藝，仿制如大理石、布紋、水泥、皮紋、水磨石等不同材質，觸感真實，效果出眾。
三種研發方向與以往追求更好的耐磨度、更好的抗折性、更亮的光澤度已經大不相同了。更耐用也許不是一個好的推廣點，更美更真更好玩才是產品開發的王道。
（2）單品類vs綜合化vs整裝包
市場的變化使單品類定位的品牌受到了考驗。之前單品類定位的簡一大理石瓷磚，在最近兩年也是增長乏力，更何況諸如那些專注木紋磚和或專注柔光磚的品牌了。
當然，這并不是說綜合化的產品規劃就是好的出路。復雜的消費者需求永遠不是產品多就能解決的，反而，全品類的產品規劃會使得品牌失去特色與差異，在市場的競爭中難于頭部的建材品牌抗衡。
在一次定制品牌的調研中，我發現他們的產品開發是主題性的，就是針對一個主題，開發家具、軟飾、背景墻等，使空間能夠統一。如果瓷磚能夠配合一個家居空間應用來開發產品，形成一個整裝包，那么其產品的價值性會隨著空間的主題而有所提升。
4．團隊定實力
（1）市場部：職能外包vs專屬團隊
市場部可以外包給第三方嗎？也許，對于生產型的品牌，這樣做會更好。
市場部外包既能減輕人員壓力，同時也能把控市場部相關工作的出品，這比幾十萬年薪請一個市場部經理要好多了。而對于第三方來說，他們在企業之外，可以更客觀地看待市場，給與企業更有價值的判斷，避免了現在市場部關門造車的弊端。
做品牌化的廠家也可以將部分職能外包，比如終端培訓、產品包裝和媒體推廣。這些職能的外包很大程度可以實現效果倍增，比企業單獨操作要強得多。
（2）市場部：銷售輔助vs戰略指導
市場部與銷售部究竟是孰弱孰強？雖然一直行業都呼吁市場部應該站在銷售的最前線，但在實際操作當中，明顯是銷售部在領著市場部走。從市場部的構成板塊就能證明，推廣組、媒體組、培訓組、策劃組、平面組、設計組等，無一不是配合著銷售部，而真正走在銷售前面的如戰略部、研發部、信息部等卻獨立于市場部而存在。市場部要走到銷售前面，這條路還有很長，但至少筆者認為是一條正確的路。
（3）銷售部：招商（開拓）vs育商（維護）
近兩年來，也許很多品牌都會感到招商越來越難。于是，各種絞盡腦汁的招商政策便充斥市場。不管是“充38萬送38萬寶馬得38萬貨”還是“100個代理商分1個億”，都只是噱頭而已。真正影響招商的不是政策，而是市場。作為銷售部，業務人員與代理商過往那種吃吃喝喝的業務關系已經難以提升業績。業務員能在產品培訓、終端推廣、店面規范、營銷策略等各個方面幫助到經銷商，這樣的銷售部才是有價值的。所以，這個時期，育商才是重點，通過打造樣板市場來影響意向客戶，才是有效的轉型變革之路。
5．零售保利潤
（1）年輕消費vs中年消費
年輕消費者與中年消費者的關系其實挺微妙的，筆者認為更多的是使用者和購買者的關系。但現在很多品牌還在用常規的傳統銷售手法去說明中年消費者，這遠遠不夠的。我們不能忽視的是，真正的消費主張是年輕人，但他們有一個很大的特點就是沒錢。所以，高顏值與高性價比必然是未來銷售過程中強調的點！
（2）中產消費vs高端消費
2020年將實現全面小康社會，而中國的社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。中產階級在未來的幾年將占據大比例的消費份額，而過去幾年的消費升級在未來幾年也將轉變為消費分級。消費分級講求的不是更好更優，而是適合我且與眾不同！中產消費也好，高端消費也罷，誰能為其提供滿意的整體方案，誰就更容易成單！
（3）首次裝修vs二次裝修
二次裝修會面臨一個高潮。
這主要是兩個原因，第一是原業主想優化改善居住環境，第二就是二手房的交易量提升，新接手的業主重新打造。不管是哪一種情況，20世紀末到21世紀初新裝的房子，也該重新整整了。這一部分的零售市場將會有更大的機會，但又會有更大的挑戰。他們已經不是小白了，他們對家居會有更深的認識，對品牌會有更深的了解，整體服務對于二次裝修的人群是一個必不可少的考量項目。
（4）一二級市場vs三四線城市
一二線城市的精裝房覆蓋率只會不斷增大，零售的站場不可避免會下沉。三四線的城市在城鎮化的進程中將會釋放更多的需求。小而精的品牌在三四線的城市將大有可為，也許這是一個【農村包圍城市】的大好機會。再有，一二線城市的品牌逐漸區域化，部分沉淀多年的經銷商已經掌握了大量的市場資源，被當地消費者所熟知，其他品牌的進入門檻會更大。新創品牌或轉型品牌就必須努力搶占三四線城市的最后一次機會。
6．工程定規模
集采工程&整裝定制
搶占前端資源是現在頭部品牌的重要戰略，要么更房地產商合作，做集采工程；要么跟大型的家裝公司合作，做整裝定制。但不管是怎樣，這樣的被整合模式是不可持續的。但唯美集團與新明珠共同投資30億元人民幣入股恒大地產，取得恒大地產1.32%股權，這件事卻讓筆者看到了工程渠道合作的新模式——入股或并購。入股房產商成為其利益共同體，讓合作更加深化，讓風險彼此承擔，讓若即若離的合同關系轉變為攜手共進的股東關系。
后記：
未來20年是傳統產業創新的20年
2018年整個家居建材行業是4.33萬億容量，陶瓷占了5196.3億元，比例為12%，但過百億的企業寥寥無幾。與此同時，中國依然保持高速的發展勢頭，2018年GOP為6.6%，總量超90萬億，人均可支配收入2.8828萬，同比增長8.7%。
有一個很有趣的現象，如今的中國像極了1980年代的日本：
但日本失去的20年，恰恰是創新的20年，消費升級帶動著技術及產業鏈的不斷升級。諸如宜得利、無印良品、優衣庫、7-11便利店等就是1980年代成立的優質消費品牌。隨著消費的不斷分化與升級，大家居板塊逐漸被資本所看重，有研究報告指出，2018年金融資本對大家居板塊的投資不斷加碼，可見未來的家居建材板塊將會涌現更多的創業者和創新模式。
敞開心扉，擁抱變化，也許是目前眾多建材廠商應該有的姿態。
