這是個最好的時代，這是個最壞的時代； 這是個光明的季節，這是個黑暗的季節； 我們面前應有盡有，我們面前一無所有； 我們正踏上天堂之路，我們正走向地獄之門。
這是個最好的時代，這是個最壞的時代; 這是個光明的季節，這是個黑暗的季節; 我們面前應有盡有，我們面前一無所有; 我們正踏上天堂之路，我們正走向地獄之門。
英國作家狄更斯的詩生動寫照了當前家具產業冰火兩重天的現實：一面是索菲亞、林氏木業、尚品宅配等依托新技術或新模式的數字時代弄潮兒異軍突起、風馳電掣，一面是皇朝、華源軒、富之島等傳統家具名牌企業紛紛陷入困境，甚至破產跑路。對于大多數傳統家具企業來說，日子雖不至于過成皇朝那般尷尬，但也難言景氣。
時代的銳變正在深刻重構著今天的家居產業，它將深刻改變家具產業的增長軌跡，終結家具企業依賴資源的野蠻擴張形成的粗暴增長，對家具企業的資源利用、價值定位、商業模式、組織管理提出全方位的精細化、極致化、創新化要求。
一、艱難時世要求企業形成“資源利用效率極致化”的“內生性增長模式”
過去20年無疑是家具企業的幸福時代，一方面中國經濟的高速增長和居民收入的持續增長，剛性的房地產市場持續繁榮，形成了“全球家居看中國”的獨特風景，大量第一次買房買家具的消費者涌入市場，需求的同質化使得簡單照搬國際流行款式，大膽粗暴的擴張產能規模、分銷網絡規模和品牌知名度就能形成產業的龍頭企業，另一方面中國在工業起飛階段的良好資源稟賦給中國家具企業的粗暴擴張模式以良好的環境條件，政府超前投入的大量工業基礎設施，各個地方政府對于做大工業經濟、提升地方GDP的渴望和財政稅收優惠政策的相互競爭，成本低廉的勞動力和工業用地資源，低廉的原材料成本，快速形成的完善產業配套，幾乎為零的外部性成本(污染、環保等)，都使得家具企業依托廉價資源的兇猛“外延擴張”成為現實。
接踵而至的變革使得家具企業面臨著一個全新的“艱難時世”：
房地產市場趨于平穩使得家具產業的高增長時代已經終結，整體市場規模的個位數增長成為未來市場發展的主旋律，家具將進入彼此間虎口奪食的市場新常態;
勞動力市場劉易斯拐點的到來和國內市場各項要素資源的價格持續高漲使得家具企業成本不斷攀高，盈利越來越艱難，利潤不斷下滑甚至虧損成為未來一段時間家具企業必須直面的現實;
越南、印尼等東南亞國家依托低成本勞動力、充沛的原材料資源和TPP貿易圈的制度紅利，已經逐漸形成相對中國家具制造業的產業轉移和分流效應，中低端家具走出中國成為必然趨勢。
霧霾、干旱、沙化、全流域的水污染等一系列嚴重的生態環境災難使得國家越來越重視工業發展的外部性代價，新任環保部長陳吉寧“環保執法不能成為紙老虎”的表態已經成為中國新的執政層的共識，家具企業未來必將面臨更嚴格的環保監管和比目前多得多的環境治理支出成本。
在中國經濟整體轉型的大背景下，家具產業環境的系列變革也必將迫使家具企業重新思考增長和盈利來源，培育提升企業資源利用效率的“內生性增長能力”。
首先是要探討如何從追求“李嘉圖利潤”轉向追求“熊彼特利潤”。
過去30年，中國領先的家具企業通過提前進入區域市場、提前搶位家具賣場好的終端位置、提前獲取政府的支持、提前圈占工業用地形成規模產能、提前與銀行搞好關系獲取規模銀行貸款、提前進入資本市場獲得超額社會資本等一系列有一定政策門檻或隱形關系壁壘的資源擴張獲得了這些資源的壟斷收益(又叫李嘉圖利潤)。隨著改革的深度推進，政府減政放權，各項要素資源進一步市場化，隱形關系交易逐漸陽光化，各項要素資源的爭奪日趨劇烈，企業的壟斷收益逐漸遞減，盈利能力逐漸衰竭，家具企業必須要轉向追求發揚全員企業家精神和創新意識的“熊彼特利潤”，如何在日趨開放和自由的市場競爭中，通過更系統化、更精細化、更高效、更創新的戰略布局和管理升級實現企業的豐沛收益，是中國家具企業直面未來的重要議題。
其次是要思考如何從關注“同質資源的數量擴充和規模增長”轉型為關注“異質性資源的重構和改造”。
過去家具企業關注更多的是土地產房設備問題、原料控制、融資規模、倉儲貨運能力、門店面積與位置等一系列無法產生差異化競爭力的同質性資源，其與對手的差別在于投入時間的遲早(所謂先發效應)或者規模大小(所謂規模經濟)，隨著社會資本的大量過剩、資本市場的自由化，以及技術創新推動的替代物的不斷涌現(比如隨時隨地可以購物的數字網絡對好賣場好位置的替代)，一切由資本規模決定的同質化資源越來越難以產生優勢，君不見還不能盈利的互聯網零售企業憑借少數股權就能融得遠超傳統零售企業百倍以上的現金。決勝的核心越來越取決于企業對人才、管理架構、流程與信息技術、組織治理機制等一系列異質性資源的改造。比如，宜家商品體系的買手就屬于異質資源，他們具有其他家具企業的采購人員不具備的能力，他們既熟悉企業自身的要求，又熟悉他們所采購產品的那個行業，同時，他們還是涵蓋材料、生產、倉儲物流等全流程的成本核算專家。又比如，美克美家的銷售就不是一般家具企業的銷售人員可以勝任的，他們不僅要精通銷售，還要是家具美學專家，要能夠為挑剔的顧客提供家居整體設計方案的建議。
從資源的粗暴擴張中獲利的時代已經一去不復返，家具企業必須深刻意識到，在全新的時代背景下，增長和盈利的來源必須全面轉變，大刀闊斧的變革才能贏得未來。
二、消費者王朝和超限競爭背景要求企業推行“顧客價值極致化”的 “產品價值工程”
隨著出生于80/90后的數字世代成為家居消費的主體，個性化、理性化、專業化成為未來家具消費的主要特征，家具產業將從過去的廠商或渠道商主導時代大踏步進入消費者王朝：
泛濫的競爭和過剩的選擇使得消費者完全掌握了家具產業的主導權，消費者用人民幣投票決出能夠提供功能、款式、品質、價格等組合價值最大化的贏家。
互聯網推進的信息透明化(大量的家具互聯網信息、顧客消費評論和圈子社交的便利化)使得顧客越來越了解產品，了解在廣告塑造的迷霧之下，產品或服務的真實水平和價值所在。
顧客越來越快的家具購買頻率和多次購買經驗使得顧客越來越明白什么是對自己最有用的產品特征，哪些是廠家為了打廣告忽悠消費者而自己并不需要的功能，哪些品牌或產品真正能最高性價比的滿足自己需求。市場將被越來越專業化的消費者割裂成越來越多的專業化細分市場。
在顧客日益細分和理性的消費變革大畫卷中，主角除了氣焰日盛的消費者帝王們，另一類就是迎合極端苛刻的消費需求的產業變革者和顛覆者。他們往往聚焦一類細分顧客，通過融合數字化等新興技術，重構商業模式，為這些顧客提供極致化的價值，分割和吞噬傳統家具企業的市場份額。比如索菲亞基于收納空間的高度精細化研究，重組生產運營模式，面向居住空間有限、生活品質要求無限的年輕中產階級，以低成本提供高度定制化的居家收納空間解決方案。林氏木業以電子商務為手段，以傳統企業難以想象的低價向數字化世代的普通消費者提供大眾家具產品。這些快速崛起的價值顛覆者在一片陰霾的產業大背景下猶如皓日當空，其鮮活和充滿生機的形象映襯出傳統家具企業市場份額不斷流失、顧客日益不滿、盈利能力日趨下滑、企業競爭力不斷衰竭的時代落伍者背影。
為了挽留變心的顧客，拯救自己未來不確定的命運，傳統家具需要拋棄傳統的產能中心論、渠道為王論和品牌制勝論，回歸到顧客本身，深度研究對自身最具價值的顧客到底有哪些需求沒有被滿足，明晰定位自身的產品或服務的核心理性價值，通過充分運用電子商務、信息技術和供應鏈技術，重構企業的價值鏈布局和每個價值鏈環節的運營策略，高度精益化和創新性的實現這些價值承諾。
未來的家具產業，價值清晰極致者擁躉如潮，價值模糊中庸者無人問津，家具企業老板們，如何盡快推進產品和服務的理性價值系統工程成為生存或者毀滅的關鍵抉擇。
三、管理大變革要求企業實施“組織效率和應變能力極致化” 的“組織能力基因工程”
一方面環境的劇烈變革使得家具企業基于機遇、資源和關系的傳統增長模式已經見頂，必須要依托人才和組織治理模式這一系列可改造的“異質資源“才能產生可持續的競爭優勢，另一方面家具產業人才缺乏、流動過度，大部分家具企業缺乏明晰戰略指導下，以組織獨特的競爭力打造為目標的組織管理和人才培育體系。圍繞戰略，實現”組織效率極致化和組織的高度彈性化“的“組織能力基因工程”勢在必行。
組織能力基因工程與傳統企業的人力資源體系規范化雖然著力的范圍基本相同，但目標和方法卻截然不同，傳統企業的人力管理主要目標在于規范，在于人力成本的降低和風險規避。組織能力基因工程的目標在于提升組織相對于對手的競爭能力和作用于顧客的價值。傳統人力管理多半善于模仿標桿做法，組織能力基因工程卻需要基于每個企業的不同競爭戰略、不同的顧客價值承諾定制管理方法。
通過組織能力基因工程，家具企業才能一方面實現管理效率的極致化，使得企業在常態化的低利潤時代生存下去，另一方面將企業對顧客的價值承諾扎扎實實的踐行下去，獲得目標顧客的絕對擁護，形成一定程度的撇脂利潤，超越白熱化競爭的紅海，贏得未來在地球上生存下去的“球籍”。
