“線上下不去，線下上不來”——幾年前人們討論家居電商或O2O時，最常提到的大概就是這句話。雖然新零售的提出讓人們對“線上線下一體化”有了新的期望和憧憬，但進展依然緩慢，還沒有完全成功的案例。

　　家居業有可能實現真正的“線上線下一體化”嗎？它會是怎樣的形式？不同類型的家居企業都有哪些有益的探索？在雙11之外，筆者試著對這個問題進行重新思考。

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　　線下品牌的嘗試：讓電商不僅僅是“電商”

　　電商的首要作用當然是一個高效的銷售渠道，尤其在線下增長乏力的情況下，家居電商依然有著不錯的增長速度。不過對于家居企業來說，電商的價值遠非如此，善用電商將可以實現“事半功倍”的效果。

　　今年是顧家家居第二次冠名貓晚，在巨大流量和品牌曝光加持下，雙11期間實現了天貓銷售5.48億、全渠道銷售7.51億的成果。但冠名貓晚的目的和意義遠不止是銷量的提升，更是其“品牌年輕化、國際化”的重要組成部分。

　　利用天貓平臺，顧家將娛樂、消費和品牌三者有機結合，和線上線下全球數十億的消費者進行了連接，尤其是年輕的90后、00后群體。這種立竿見影和深入人心的品牌傳播效果，是打造家居業“消費者品牌”的絕佳途徑。

　　不僅如此，電商讓企業的業務和產品實現了在線化，從而讓根據數據實時反饋和調整成為可能，更成為企業與消費者溝通的最佳橋梁。顧家家居電商總監劉英強認為，“對于顧家而言，電商不僅僅是業務部門，更是用戶關系經營的部門。我們需要和用戶間建立朋友般的關系，增強彼此間的忠誠度。

　　林氏木業的“激進”：3年1000家店，進軍線下

　　作為家居電商品牌的代表，林氏木業已經連續7年蟬聯住宅家具銷量第一。正如線下品牌積極向線上探索，林氏木業早在2014年就開始了其O2O的探索之路。

　　經過近5年的摸索，林氏木業共有252家線下門店。在開放加盟經銷體系進行了一段時間的摸索和模式驗證后，開啟了一輪加速度。不久前的戰略發布會上，林氏木業宣布未來3年將開出1000家實體店，完成自己的“線上線下一體化”構想。

　　這個構想的核心依然是基于其現有的核心優勢——成熟的供應鏈體系，以及強大的線上獲客、運營能力。今日家具了解到，目前林氏木業在全國的合作工廠超過500個，此外還延伸到了上游原材料領域。

　　和傳統企業先生產備貨再銷售的模式不同，林氏木業更善于通過數據分析進行需求預測和敏捷的產品開發，并根據需求向工廠詢單生產。而通過不斷優化和迭代，林氏木業以更高的效率打造出更多的“爆款產品”，再加上大規模生產大幅降低成本，實現了更高的毛利率。

　　不過，如果要開出1000家實體店，線上線下價格難以統一的問題是否依然存在？對此，林氏木業新零售業務負責人透漏，和傳統家居企業不同，林氏木業采用了“逆向倒推”的思路——以終端成本決定出廠成本。具體的方式則是通過內部調節流量分配、價格補貼等方式，平衡不同地區線下門店的成本，從而保證線上與線下實現價格的一致。

　　根據林氏木業的統計，2019年新零售門店業績增長迅速，和傳統線下門店相比轉化率高達40%。雖然目前還無法確定該模式能否成功實現線上線下一體化的目標，至少在探索的過程中已經邁出了重要的一步。

　　反思：“線上”一定是“電商”嗎？

　　電商對于傳統家居企業來說當然是不可忽視的重要渠道。但一個問題同樣值得思考：在“線上線下一體化”的目標下，“線上”一定意味著電商嗎？是否所有線下企業都要“電商化”？

　　一方面，電商的優勢集中表現為早期的流量紅利。從PC時代到移動互聯網，以淘寶為代表的電商平臺成為增長最為明顯的渠道。但隨著紅利期的結束馬太效應越來越明顯，資源越來越向頭部集中，企業對電商或許應該更加審慎的看待。

　　另一方面，“線上”是一個大概念，理解為“在線”或許更加合適。對于企業來說，“線上”的意義在于產品的隨時在線、企業的隨時在線，企業隨時可以與消費者產生連接，后端生產與前端消費產生連接。

　　實際上，這更加依賴于家居企業的“信息化改造”。內部信息化可以幫助企業打通內部信息孤島，提升溝通效率。在此基礎上將內部與外部更好的連接，也就實現了企業的“大線上“。例如，消費者通過小程序實時獲得產品信息以及購買支持，確認后自動向工廠下單，是不是意味著同樣實現了“線上與線下的一體化”？

　　總之，對于家居業來說，新零售所倡導的“線上線下一體化”依然還有很長的路要走。線上與線下矛盾的解決路徑或許遠不止“電商”這一條路，值得行業進一步的探索。