大浪淘沙強(qiáng)者勝。這兩年來(lái)，在中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)一路調(diào)整、市場(chǎng)一路走低的通道中，還有出現(xiàn)了許多值得反思和借鑒的變革拐點(diǎn)。其中，家電圈注意到，各個(gè)行業(yè)和品類(lèi)的家電領(lǐng)頭羊們，紛紛從過(guò)去的一條道上、一窩風(fēng)擁擠、一根筋模仿，開(kāi)始全面分化，走向“百花齊放、百家爭(zhēng)鳴”的多路徑、多品牌、多品類(lèi)的新格局。
（圖片來(lái)源網(wǎng)絡(luò)）
最為明顯的，就是當(dāng)前中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)“千億俱樂(lè)部”陣營(yíng)的6家企業(yè)，海爾、美的、格力，以及海信、長(zhǎng)虹、TCL，各家的發(fā)展路線如今截然不同：既有在家電品類(lèi)上的競(jìng)爭(zhēng)交集點(diǎn)，又有在智能家居上的共同追求，還有在其它新賽道、新品類(lèi)上的各自探索、互不交集。最終帶給整個(gè)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的卻是，在“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)低迷下”的一派生機(jī)勃勃局面。
海爾與美的，長(zhǎng)期以來(lái)在白色家電領(lǐng)域一直是“貼身肉搏”寸土必爭(zhēng)的商業(yè)局面，并且雙方都在很早開(kāi)啟了跨界擴(kuò)張，海爾進(jìn)軍金融、文化、地產(chǎn)、醫(yī)藥、物流配送等多個(gè)領(lǐng)域，而美的則跨界進(jìn)入機(jī)器人、物流配送等領(lǐng)域。最終，在家電業(yè)務(wù)之外，兩家企業(yè)如今又在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這一平臺(tái)上，又出交集與匯合。
海爾通過(guò)平臺(tái)的開(kāi)放，整合全球資源“為我所用”，快速建立了一個(gè)龐大的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)COSMOPlat，并基于自身在制造、創(chuàng)新等環(huán)節(jié)的資源和積累，將這一互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)向100多個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域進(jìn)行推廣和輸出，最終將海爾先進(jìn)的管理理念、體系以及制度對(duì)外輸出；
美的則基于庫(kù)卡機(jī)器人的資本并購(gòu)，開(kāi)始進(jìn)入機(jī)器人及設(shè)備自動(dòng)化等領(lǐng)域，然后又基于自身傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化升級(jí)，建設(shè)了美的M.IoT工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，將自身在制造領(lǐng)域領(lǐng)域的文化，以及智能設(shè)備硬件，以及方案設(shè)計(jì)軟件等能力，開(kāi)始對(duì)各個(gè)行業(yè)進(jìn)行模塊和方案的輸出。
可以看到，從白電業(yè)務(wù)到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，雖然海爾、美的兩家企業(yè)選擇的業(yè)務(wù)相似，但進(jìn)入的模式并不相同：海爾習(xí)慣于開(kāi)放平臺(tái)，整合資源，利用平臺(tái)優(yōu)勢(shì)打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，并不直接進(jìn)入。比如空調(diào)冰箱的壓縮機(jī)，海爾就沒(méi)有布局；同樣在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾涉及核心的機(jī)器人，智能制造設(shè)備等，而是整合外界資源；相反，美的則是依靠“垂直一體化”的產(chǎn)業(yè)鏈，再進(jìn)行外部的擴(kuò)張，從冰箱空調(diào)壓縮機(jī)美芝，到庫(kù)卡機(jī)器人，均是這一思路“擁有再輸出”。
格力則是一個(gè)特例。雖然同為白電企業(yè)，格力卻憑借一個(gè)空調(diào)品類(lèi)實(shí)現(xiàn)千億規(guī)模，并依靠空調(diào)做到兩千億的規(guī)模。也正是基于在空調(diào)業(yè)務(wù)上的巨大成功，讓格力這些年來(lái)的多元化擴(kuò)張，則是立足空調(diào)這個(gè)中心點(diǎn)展開(kāi)，從最初的冰洗業(yè)務(wù)，與空調(diào)渠道商形成互補(bǔ)，到后來(lái)的機(jī)器人自動(dòng)化、手機(jī)、新能源汽車(chē)，都可以依靠空調(diào)平臺(tái)的資源，進(jìn)行規(guī)模化放量。
比如，格力機(jī)器人和自動(dòng)化設(shè)備為格力空調(diào)、冰洗業(yè)務(wù)的制造轉(zhuǎn)型助力，還能肥水不流外人田；格力空調(diào)的商家和安裝工則可以開(kāi)著格力新能源汽車(chē)、用著格力手機(jī)、拿格力電飯煲煮飯吃、用格力洗衣機(jī)洗衣服。同樣，格力的新能源業(yè)務(wù)，初心也是保證空調(diào)可以不用外部能源，自采電使用，還能供應(yīng)家庭照明。
高達(dá)千億的空調(diào)業(yè)務(wù)，在公司董事長(zhǎng)董明珠規(guī)劃中，不只成就了隱性空調(diào)銷(xiāo)售冠軍的格力空調(diào)全國(guó)總代理盛興恒興，還成就了格力的冰洗業(yè)務(wù)，手機(jī)業(yè)務(wù)，甚至是新能源業(yè)務(wù)等多元化擴(kuò)張夢(mèng)。從一開(kāi)始就在格力空調(diào)的平臺(tái)上孵化，可以快速規(guī)模化上量，然后形成“一大多強(qiáng)”的經(jīng)營(yíng)格局。但董明珠卻忽視了一點(diǎn)：格力已經(jīng)成為空調(diào)的代名詞，在其它領(lǐng)域和品類(lèi)，格力不專(zhuān)業(yè)更沒(méi)吸引力。
海信與長(zhǎng)虹同屬地方國(guó)企，當(dāng)年都是從彩電業(yè)務(wù)起家，發(fā)展成為一家橫跨家電消費(fèi)到城市交通商用領(lǐng)域的綜合性企業(yè)集團(tuán)，最終在“B+C”的多跑道上不斷前行。可以說(shuō)，這兩家企業(yè)的轉(zhuǎn)型，與日本松下的轉(zhuǎn)型路徑頗為相似：都是從家電消費(fèi)市場(chǎng)向商用行業(yè)轉(zhuǎn)型，唯一不同的是，海信、長(zhǎng)虹對(duì)于家電消費(fèi)業(yè)務(wù)的重視程度，則要遠(yuǎn)高于松下，而松下的商用業(yè)務(wù)發(fā)展卻又明顯快于兩家企業(yè)。
當(dāng)年海信與長(zhǎng)虹相繼面向白色家電進(jìn)行多元化擴(kuò)張，都采取資本并購(gòu)方式。當(dāng)年長(zhǎng)虹從電視到空調(diào)后，通過(guò)并購(gòu)合肥美菱，進(jìn)軍冰箱行業(yè)；而海信從電視到空調(diào)之后，通過(guò)并購(gòu)北京雪花、廣東科龍，擴(kuò)大冰箱業(yè)務(wù)規(guī)模與實(shí)力。不同的是，海信如今取代長(zhǎng)虹成為彩電第一，又借助科龍容聲實(shí)現(xiàn)冰箱業(yè)務(wù)的做強(qiáng)，并通過(guò)海信日立占據(jù)家用中央空調(diào)的主角地位。而長(zhǎng)虹現(xiàn)在的黑白電業(yè)務(wù)都面臨著“不大不強(qiáng)”的天花板，亟待突破。
同樣在商用業(yè)務(wù)上，目前海信重點(diǎn)借助顯示技術(shù)進(jìn)軍醫(yī)療，借助通信技術(shù)進(jìn)軍光纖寬帶、智慧交通等領(lǐng)域，取得階段性的成就，但是離最終的目標(biāo)還有很長(zhǎng)的路要走，特別是在核心技術(shù)、硬件與軟件的協(xié)同，以及系統(tǒng)解決方案等。而長(zhǎng)虹的商用業(yè)務(wù)，目前的發(fā)展還沒(méi)有形成規(guī)模化和體系化，此前相繼發(fā)力了智慧社區(qū)、以智能炒菜機(jī)布局中央廚房等，同時(shí)還利用軍工資源積累布局新能源等。
可以看到，同樣是布局商用市場(chǎng)，海信與長(zhǎng)虹的選擇就出現(xiàn)明顯的差異化，但多是基于自身過(guò)去的一系列技術(shù)積累和沉淀。比如說(shuō)，海信的顯示技術(shù)，就為其進(jìn)軍醫(yī)療領(lǐng)域提供幫助，而長(zhǎng)虹的軍工技術(shù)則為其進(jìn)軍新能源以及儲(chǔ)能，提供了幫助。這些路徑的背后，顯然是基于企業(yè)的能力和資源所能覆蓋的范圍，在風(fēng)險(xiǎn)安全帶下，推動(dòng)業(yè)務(wù)的多元化探索。
TCL同樣也是一個(gè)特例。作為曾經(jīng)的家電千億巨頭，在去年底將家電消費(fèi)業(yè)務(wù)與半導(dǎo)體業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆，最終TCL集團(tuán)將營(yíng)收占比七成的家電終端業(yè)務(wù)賣(mài)給了李東生等高管投資成立的公司，如今的TCL集團(tuán)成為一家以液晶顯示面板為主的半導(dǎo)體公司，營(yíng)收不足五百億元。而家電終端業(yè)務(wù)至此已與TCL集團(tuán)無(wú)關(guān)，讓公司創(chuàng)始人李東生“破斧沉舟”推動(dòng)集團(tuán)由大變小分拆的背后，正是公司對(duì)于家電終端業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展前景的看淡，轉(zhuǎn)而希望通過(guò)在液晶顯示面板等半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位和重新估值，賦予TCL在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新商業(yè)價(jià)值。
目前來(lái)看，對(duì)于李東生而言，將“競(jìng)爭(zhēng)白熱化，利潤(rùn)稀薄化”的家電業(yè)務(wù)從上市公司剝離，賣(mài)給團(tuán)隊(duì)控投的公司，有望解放家電業(yè)務(wù)在過(guò)去幾年一直備受上市公司規(guī)模和利潤(rùn)等煎熬，留足轉(zhuǎn)型變革的空間。同時(shí)，將半導(dǎo)體業(yè)務(wù)留在上市公司，則有利于重新修復(fù)TCL集團(tuán)在資本市場(chǎng)的商業(yè)估值和市盈率，從而為對(duì)資金渴望巨大的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)發(fā)展和擴(kuò)大融資。
這兩年來(lái)，在中國(guó)家電市場(chǎng)上，不同企業(yè)走出了不同的發(fā)展路徑。在家電圈看來(lái)，只要方向正確，就不要害怕道路漫長(zhǎng)和遙遠(yuǎn)，因?yàn)樽罱K將是條條大道通羅馬！
