當(dāng)你站在超市的貨架前，目之所及的是琳瑯滿目的食品和飲料，你選擇這個(gè)品牌的酸奶，那個(gè)品牌的果汁和其他品牌的餅干。但你或許不知，無論如何組合和選擇，這些產(chǎn)品可能都出自同一個(gè)公司。他們或許是雀巢、億滋，或許是聯(lián)合利華、百事和農(nóng)夫山泉。
多品牌運(yùn)作幾乎是跨國公司的標(biāo)配，典型者如快消品行業(yè)。有些集團(tuán)公司旗下品牌多到不敢想象。
世界上最大的食品飲料公司雀巢旗下?lián)碛谐^2000多個(gè)品牌；聯(lián)合利華旗下品牌超過了1000個(gè)，在全球擁有13個(gè)十億歐元級(jí)銷售額的品牌；寶潔在全球有65個(gè)領(lǐng)先品牌，其中25個(gè)10億美元的品牌；可口可樂公司旗下有超過500個(gè)品牌，有20個(gè)超過10億美元的品牌；百事公司有22個(gè)品牌的年零售額在十億美元以上；瑪氏現(xiàn)在擁有10個(gè)價(jià)值超過十億美元的品牌；
在擁有股神稱號(hào)的巴菲特運(yùn)作下，合并后的亨氏卡夫現(xiàn)在擁有8個(gè)價(jià)值超過10億美元以及5個(gè)介于5億美元至10億美元的品牌。億滋（卡夫的前身）至少有13個(gè)品牌是被國人熟知。而且這些公司的業(yè)務(wù)和品類涵蓋了食品、飲料的各個(gè)細(xì)分。
即使是國內(nèi)的食品飲料公司，也多是選擇多品牌運(yùn)作，大力發(fā)展產(chǎn)品品牌。如達(dá)利集團(tuán)旗下就擁有達(dá)利園、好吃點(diǎn)、可比克、和其正、樂虎、豆本豆等知名品牌，各自負(fù)責(zé)了不同的產(chǎn)品業(yè)務(wù)版塊。
再如農(nóng)夫山泉，近幾年在產(chǎn)品創(chuàng)新和包裝設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新有目共睹，現(xiàn)在正極力打造產(chǎn)品品牌，母品牌僅作為背書形象出現(xiàn)，如此前的農(nóng)夫果園、水溶C100、尖叫，現(xiàn)在的茶π、打奶茶、力量帝維他命水。農(nóng)夫山泉公司不僅擁有農(nóng)夫山泉這一知名品牌，更打造了一批品牌矩陣。
所以，無論如何，你都是我的客戶。
食品、飲料之所以選擇多使用多品牌模式，很大程度上也跟涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)，居民的飲食安全是第一位的，如果出現(xiàn)食品安全事故對(duì)品牌的打擊可能是致命性的，參見三鹿奶粉事件。
而選擇多品牌模式的最大好處就是當(dāng)旗下某一個(gè)業(yè)務(wù)或品牌某一類產(chǎn)品出現(xiàn)問題之后，不會(huì)波及到其他的品牌和業(yè)務(wù)。相對(duì)應(yīng)的，采取單品牌的最大好處就是資源（尤其是傳播資源）能達(dá)到最大限度的利用。
現(xiàn)在，家電行業(yè)也有不少企業(yè)是多品牌運(yùn)作，如海爾集團(tuán)現(xiàn)在擁有十多個(gè)品牌：海爾、卡薩帝、日日順、GEA、AQUA、斐雪派克、統(tǒng)帥、DCS、MONOGRAM等，每個(gè)品牌都有自己的市場定位。美的集團(tuán)旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌、安得、美芝、庫卡等十余個(gè)品牌。海信集團(tuán)則擁有海信、容聲、科龍等品牌，格力集團(tuán)旗下有格力、大松、晶弘等品牌。
從品牌體量說，家電行業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于食品飲料行業(yè)。不過，這也跟行業(yè)屬性和發(fā)展歷史有關(guān)系�？煜袠I(yè)企業(yè)講究品牌實(shí)力，旗下品牌越多越有利。而且當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度想要擴(kuò)張，并購幾乎是唯一之路。尤其是巨頭企業(yè)拓展業(yè)務(wù)，看準(zhǔn)了某一發(fā)展趨勢，會(huì)迅速拿下來很多有起頭的新興企業(yè)，再通過龐大的供應(yīng)鏈和營銷體系將之整合消化。
比如，可口可樂瞄準(zhǔn)功能性飲料爆發(fā)的趨勢，迅速以21.5億美元收購能量飲料生產(chǎn)商Monster Beverage。去年9月，美國怪獸飲料Monster在中國上市，迅速利用可口可樂的通道打開市場，對(duì)標(biāo)紅牛。所以在便利店就會(huì)看到一瓶可口可樂的旁邊站了一瓶包裝上帶利爪的功能飲料，這就是怪獸（魔爪）。
只要是為了發(fā)展和利潤所需，不僅巨頭展開對(duì)新興企業(yè)的并購，就連巨頭之間也在相互的收購和調(diào)整。此前百事對(duì)肯德基、必勝客等餐飲業(yè)務(wù)的剝離；原全球第二大食品公司卡夫在2012把全球業(yè)務(wù)分拆成為億滋國際和卡夫食品；雀巢對(duì)輝瑞的營養(yǎng)品部門惠氏的收購；巴菲特合并亨氏和卡夫組建全球第五大食品飲料公司，甚至是今年年初傳出的卡夫亨氏對(duì)聯(lián)合利華的收購紛爭。
從這個(gè)角度來說，跨國巨頭擅長用資本來管理和組合品牌，玩得是品牌，其對(duì)品牌的運(yùn)營和管控能力極高，而現(xiàn)在中國的很多企業(yè)還很欠缺對(duì)多品牌管控的能力。
隨著我國家電企業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張，包括海爾、美的也頻頻利用并購等資本手段去整合其他品牌，補(bǔ)充現(xiàn)在業(yè)務(wù)或滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。而且隨著80、90后主流消費(fèi)階層的興起，特別是中產(chǎn)階級(jí)的突出，家電企業(yè)勢必要考慮去滿足更細(xì)分、個(gè)性化的用戶需求，但有時(shí)母品牌的形象可能無法滿足這一條件，這就需要考慮創(chuàng)造新品牌。
不過，多品牌還是單品牌？這并沒有絕對(duì)的答案。對(duì)品牌架構(gòu)的選擇要綜合考慮多方面的因素，沒有完美的品牌模式存在，更沒有對(duì)錯(cuò)，只有合適！
