目前國內(nèi)的企業(yè)絕大多數(shù)管理都由公司高層對下面各層級(jí)提出要求和指標(biāo)，然后根據(jù)指標(biāo)來考核鑒定下屬的工作成績，根據(jù)工作成績來確定下屬的優(yōu)劣甚至淘汰。但這種管理基本至上而下定指標(biāo)，如果管理者有私心甚至拉幫結(jié)派的話，不免會(huì)導(dǎo)致下屬的不滿，因此會(huì)導(dǎo)致管理的低效甚至無效。
有些公司已經(jīng)意識(shí)到這種管理的缺陷，導(dǎo)入客戶對員工評(píng)價(jià)的考核管理制，使公司的管理不但有效，而且讓公司的上下級(jí)關(guān)系更加協(xié)調(diào)，同時(shí)也能對各級(jí)管理人員包括最基層人員處于最有效的監(jiān)控管理之中，使公司的整個(gè)管理不但高效，而且更貼近市場、更了解市場。
一、國內(nèi)目前有兩家著名的公司采取的是客戶評(píng)價(jià)考核管理制，一是小米，二是海爾。小米公司基本是一個(gè)合伙人主管一塊，基本互不干涉，合伙人下面是主管經(jīng)理，經(jīng)理下面就是員工。
為什么小米這么大的公司只設(shè)置三個(gè)層級(jí)？因?yàn)樾∶资腔ヂ?lián)網(wǎng)公司，它構(gòu)建了一個(gè)米聊系統(tǒng)，這是個(gè)小米會(huì)員及消費(fèi)者的社區(qū)，小米的用戶遇到問題隨時(shí)可以在網(wǎng)上向客服提出并要求解決；同時(shí)小米的用戶也可以參與或提出自己想要的產(chǎn)品的技術(shù)要求和指標(biāo)，小米公司會(huì)根具用戶提出和關(guān)心的合理問題來進(jìn)行改進(jìn)和設(shè)計(jì)產(chǎn)品。小米與客戶實(shí)時(shí)在線，這種模式需要快速解決客戶問題，快速接受消化客戶提出的要求，層級(jí)越多則反應(yīng)越慢，其結(jié)果不但得不到客戶贊賞，恐怕會(huì)起反作用。同時(shí)員工的考核指標(biāo)主要是用戶的口碑反饋為主，客戶越滿意則其滿意度越高。
小米一直強(qiáng)調(diào)去KPI化，筆者去過小米公司，到上班時(shí)間員工陸陸續(xù)續(xù)來到公司，公司早上九點(diǎn)上班，晚上九點(diǎn)下班，中午休息長達(dá)4小時(shí)，其實(shí)絕大多數(shù)員工是在加班，但卻沒有員工提出異議。其實(shí)這么大的公司如果完全去KPI幾乎不大可能，只是KPI應(yīng)該比較簡單，考核周期比較長而已，據(jù)內(nèi)部人員說KPI半年核對一次。
小米之說以能夠做到用簡單KPI考核，其核心是對人員招聘的極致要求，小米招聘一個(gè)研發(fā)人員，除了技術(shù)要求外，對價(jià)值觀的要求非常高，基本上是200選1，幾乎完全保障了招聘的正確性和與公司的匹配性。小米創(chuàng)始人雷軍本身就是互聯(lián)網(wǎng)出身，他創(chuàng)辦公司借用互聯(lián)網(wǎng)模式不足為奇。
二、另一家傳統(tǒng)企業(yè)海爾也采用以客戶為中心的客戶評(píng)價(jià)考核機(jī)制，的確令人尊敬，因?yàn)楹柌坏且患覀鹘y(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，而且是一家國際性的知名家電企業(yè)，員工高達(dá)8萬多人，傳統(tǒng)的管理已經(jīng)深入公司員工心理，如果要進(jìn)行大規(guī)模、斷臂式的大改革恐怕風(fēng)險(xiǎn)極高、難度極大、成功率極低。
但海爾的掌門人張瑞敏意識(shí)到了互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的改造已不可避免，在互聯(lián)時(shí)代企業(yè)應(yīng)該跟用戶實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)在線，實(shí)現(xiàn)用戶與企業(yè)的零距離，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的中心已經(jīng)不再公司的高層，已經(jīng)轉(zhuǎn)移到每個(gè)人，特別是以客戶為中心的個(gè)人。因此企業(yè)再以高層為中心的多層級(jí)管理已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)開創(chuàng)了實(shí)時(shí)在線的聯(lián)系模式，負(fù)面的事情一發(fā)生，如果還按多層級(jí)模式管理，可能公司的高層還未收到，市場已經(jīng)知道公司發(fā)生的負(fù)面新聞，其結(jié)果對公司將產(chǎn)生不可挽回的損失。
意識(shí)到改革的重要性和緊迫性，張瑞敏于2013年開始這次巨大改革，因?yàn)闋可婷鎻V，在企業(yè)內(nèi)部和社會(huì)上都引起巨大反響，連許多媒體都產(chǎn)生誤解并對其做了許多負(fù)面的報(bào)道，然而張瑞敏并未為其所動(dòng)，開足馬力進(jìn)行改革，到2014年底公司前后砍掉了近1.6萬的中間管理層，公司內(nèi)部先后成立起2000多家小微公司，并導(dǎo)入了許多平臺(tái)型基金；在中間商領(lǐng)域，在原中間商基礎(chǔ)上，成立了許多小微服務(wù)公司代替原來的中間商；在公司制造業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行了定制化改造，部分產(chǎn)品與用戶在線設(shè)計(jì)定性進(jìn)行定制，而且增長速度極快，2015年定制產(chǎn)品15萬臺(tái)，2016年達(dá)到109萬臺(tái)，增長達(dá)到600%，為公司的利潤增長創(chuàng)造極大空間，2017年一季度海爾公司銷售同比增長69.7%，利潤同比增長52%，這是改革以來最喜人的數(shù)據(jù)。對于張瑞敏來說大幅增長固然重要，但未來盈利模式更重要，從不斷增長的數(shù)據(jù)來看，海爾的改革是成功的。
三、為什么海爾改革會(huì)取得如此靚麗的數(shù)據(jù)？
首先，海爾的改革順應(yīng)了不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢。互聯(lián)網(wǎng)不但拉近了用戶與廠商之間的距離，而且能夠做到用戶與廠商之間實(shí)時(shí)在線，最關(guān)鍵的是改變了原來的管理模式，將用戶拉進(jìn)來成了員工的管理者，而且用戶可以是不固定的，隨時(shí)更換，但用戶對產(chǎn)品的要求不會(huì)放松；原來對員工的管理要求都由上級(jí)管理者發(fā)出，而且基本是固定的管理者，上下級(jí)在長期的工作相處中，難免會(huì)發(fā)生不愉快的事情，那么上級(jí)如果對下級(jí)有意見、看法，難免會(huì)對下級(jí)刁難；下級(jí)如果對上級(jí)有意見無處伸冤，難免會(huì)怠工或影響產(chǎn)品質(zhì)量；而以客戶為中心的管理模式則徹底顛覆這種管理方式，解決原管理模式中的問題，將原來的管理者部分或全部變成了監(jiān)督者，消除公司內(nèi)部部門之間的摩擦和糾紛，使公司內(nèi)部形成一致對外的合力，從理論上管理阻力會(huì)小很多。
再者，用戶會(huì)經(jīng)常更換，用戶面廣，員工也無法對某個(gè)用戶形成對立面，而員工與用戶直接溝通，公司所將有部門、人員與市場和用戶鏈接，公司將會(huì)呈現(xiàn)全員營銷的局面，將整個(gè)公司的各部門置于市場之中與市場對接，公司的成長將會(huì)無可限量。
市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)本來就是企業(yè)滿足用戶和消費(fèi)者需求，這是企業(yè)存在的理由和使命，其理所當(dāng)然要以用戶和市場為中心運(yùn)轉(zhuǎn)。而真正以消費(fèi)者和用戶為中心，應(yīng)該從生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售、使用各環(huán)節(jié)讓消費(fèi)者參與其中并接受消費(fèi)者的監(jiān)督，與消費(fèi)者和用戶融為一體。總之在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，只要產(chǎn)品質(zhì)量過硬，誰離消費(fèi)者和用戶更近，誰與消費(fèi)者和用戶溝通交流通暢，誰讓消費(fèi)者和用戶參與更多，誰將更能得到消費(fèi)者和用戶的擁護(hù)和認(rèn)可，這是趨勢，也是必然。
